構成國家經濟骨幹，德國中小企業們孕育出不少享譽全球的「隱形冠軍」。但隨著供應鏈重組、數位化腳步加速，過往成功模式需升級。今年創業百年的菲尼克斯電氣，正是德國隱形冠軍的代表性企業之一，近期亦宣告要從隱形走向開放。原因為何？請見《遠見》記者德國現場第一手報導。
在德國中部一個人口僅1.5萬的小鎮中，於全球擁有逾2萬員工的菲尼克斯電氣（Phoenix Contact）總部就坐落於一片森林湖景之中。最近的交通樞紐，是一小時半車程外的漢諾威（Hannover）。
菲尼克斯電氣1923年在埃森（Essen）發跡，為何搬到如此遠離都市的鄉間？據服務多年的員工描述，公司起初做的是電車的電線接頭，辦公室離火車站相當近。埃森在二戰期間曾成為盟軍的轟炸目標，為了避險，選擇搬遷到相對安全的布隆伯格（Blomberg），後來也就這麼留了下來。
許多德國知名的「隱形冠軍」，都隱身於這樣的小規模市鎮中。他們是當地重要雇主，也與地區社群有著緊密關係，具有高度社會責任感。也因此，多為家族世代相傳的這些企業主重視員工培訓，養成高度專精、也高度忠誠的人力。
在菲尼克斯電氣，任職超過20年的員工不在少數，也有不少來自當地。在德國管理學家赫曼．西蒙（Hermann Simon）2009年版的著作中，便曾將菲尼克斯電氣列為連接器、工業自動化等領域的「隱形冠軍」之一。
然而，就如西蒙所觀察，隨著國際貿易環境轉變，過去以精研產品品質站穩利基市場，服務全球性客戶的成功模式，很可能已不足夠。
觀察菲尼克斯電氣的成長，我們可以看出哪些變與不變？
從隱形走向開放，是品牌力也是競爭力
從電氣市場硬體產品起家的菲尼克斯電氣，近年來不僅攻入智慧能源解決方案，發展軟體服務，更在2020年於柏林成立了智慧事業部，主要發展軟體研發、資料分析與雲技術。
這反映了全球數位化轉型的趨勢，也指出德國缺工問題。
如今，客戶的需求已不只是高品質、高穩定性的硬體產品，而需要伴隨的軟體產品，以及整個服務套組。公司若要發展軟體研發能力，就需要吸引到更多擁有數位技能的新人才，這通常不是總部所在的小城鎮人口所能滿足。因而，愈來愈多企業在柏林等大城市增設數位業務分部。
或者，企業亦可外包軟體服務，那麼就需要找到可信、優秀的合作夥伴，一同前進。過去「隱形」而鮮為大眾所知的品牌，如今成了吸引人才、吸引夥伴的不利因素。
在接受《遠見》採訪時，執行長施圖倫伯格（Frank Stührenberg）便直言，「現在，我們更想做一個開放的全球性冠軍。」
他以自家的自動化系統PLCnext技術為例，描述這是一個建立在開源核心上的開放性社群。這與過去隱形冠軍享有私有性的專業知識，是相當不同的心態。
施圖倫伯格指出，目前世界面臨的挑戰既複雜而龐大，沒有公司可以獨自應對諸如氣候變遷這樣的難題。而合作的心態更能加速創新，「因此，無論在技術面、應用面、或是市場面，我們現在都尋求合作。」
結合國際規模與家族文化，垂直整合成重要資產
在保護主義、友岸外包等趨勢湧動的國際貿易局勢中，許多過去成功的做法無法再延續。然而，也有一些既有的資產，並不需要放棄。
菲尼克斯電氣位於布隆伯格的廠區內，每一棟建築都在價值鏈上擔負重要功能。從生產產品、生產用來生產這些產品的工具機，以至於實驗室與物流中心，菲尼克斯電氣的垂直整合非常深化。甚至連螺絲釘也是自己生產。
要維持如此深度的垂直整合，不僅程序複雜，成本也相當高。施圖倫伯格透露，「過去，我們也曾經懷疑過這樣的設置是否是對的。」
但過去幾年，接連遭逢疫情打亂供應鏈、烏克蘭戰事考驗企業韌性，垂直整合反而成了高價值的資產。施圖倫伯格舉例，擁有自己打造工具機、配送物流的能力，讓公司可以彈性地根據自己現下的需求調動優先事項，而不需要與整條價值鏈上的不同供應商一一協商、做出調整。
「對我們來說，這是對（垂直整合）概念的驗證。」施圖倫伯格說，「所以這個設置絕對會延續下去。」
100年來，菲尼克斯電氣拓展至全球超過50個據點，如今超過半數員工位於國外，但依然是個家族企業。在國際化的結構中，保存家族企業的文化，也是另一項菲尼克斯電氣珍視的特質。這包括長程性的思考，做出超過提升公司利潤的貢獻，保持創造力與人際之間的連結。
「擁有這樣的企業規模，但保有這些文化，我相信這是我們的一大特色。」施圖倫伯格描述，「也有助於與客戶們合作發揮影響力，一同為前方的各種挑戰做出自己的貢獻。」
