企院·分享 ｜ 爱马仕捍卫家族之战：股权为骨，价值观为魂

在这场股权之争里，防守一方是已传承到第六代，有着177年悠久历史的爱马仕家族；进攻一方则是成立仅27年的路威酩轩集团，其以“掠食者”闻名的强势家族第二代掌门人伯纳德·阿尔诺（Bernard Arnault）。

LVMH成功避开法国法律关于股权变动信息披露的规定，在2010年10月突然宣布持有爱马仕14.2%的股权，并不为爱马仕强烈反对所动，在几个月内迅速增持股权到21.4%。爱马仕家族迅速行动成立新的家族控股公司，并起诉LVMH，在危机之中团结一致、抵抗外敌。

2013年6月25日，法国金融市场监管局（AMF）对爱马仕股权收购事件公告调查结果，其惩罚委员会（Commission des sanctions）就LVMH缺少履行股权信息披露，并在2008年、2009年度合并财务报表中隐藏信息等，判定LVMH支付800万欧元罚金。监管方还严厉斥责LVMH“绕过旨在维护市场透明度的监管法规”。

这场经历三年的巅峰对决以爱马仕的胜出暂时告一段落。但伯纳德·阿尔诺是否就此罢休？抑或仅是万里长征的第一步？无论最终结果如何，在捍卫家族之战中，爱马仕向全世界展示出了强大的凝聚力与独特的价值观。

对于家族企业的传承而言，股权为骨，是企业根本的命脉所在；价值观为魂，是企业昌盛的精神支柱。错误的股权设计可能会在未来多年后给企业和家族带来致命的打击。那么，爱马仕究竟在股权安排上曾经走过什么弯路，以致酿成今日的巨大危机？在捍卫家族企业之战中，又是如何力挽狂澜，确保掌控股权？爱马仕的家族价值观又如何能够历久弥新，团结家族和员工，持续赢得全球的顾客？

在爱马仕和LVMH股权之争最为白热化的阶段，笔者曾在2011年与2013年两度赴巴黎拜访爱马仕家族第五代、第六代继承人，深度探讨爱马仕传承百年的奥秘，并就当时正在展开的捍卫家族之战进行了坦诚的交流。

作者访谈爱马仕第五代族长、家族控股公司董事长Bertrand Puech@巴黎

作者访谈爱马仕第六代家族成员、全球执行副总裁Guillaume de Seynes@巴黎

爱马仕在1837年由蒂埃里·爱马仕（Thierry Hermès）创建，其总部设在巴黎著名的福宝大道（Rue Foubourg Saint Honoré）。最初，爱马仕为贵族名流生产马鞍、缰绳等马具。如今，爱马仕已经誉满天下，在单一品牌爱马仕下，在皮具、服饰、香水、手表等领域有着重要的地位，是奢侈品的终极象征。

皮具是爱马仕传奇的起点，包括女士手包、公文包、行李箱、皮带和马具等，至今仍占据销售额的半壁江山。爱马仕最著名的明星产品就是其凯莉包及柏金包，两者均有一段传奇般的故事。

凯莉包虽然在1935年推出，但却在1956年后才成为经典，全因摩纳哥王妃格蕾丝·凯莉（Grace Kelly）携带该手提包的一张照片。柏金包于1984年推出，以旅居法国的英国歌手珍·柏金（Jane Birkin）命名。在一班航班上，坐在爱马仕CEO让-路易斯·杜迈（Jean-Louis Dumas）身边的珍·柏金正为缺少一款足够宽敞的时尚手提包而困扰，在让-路易斯·杜马斯的建议下，二人共同绘出柏金包的草稿。凯莉包起价约4000欧元，柏金包起价约7500欧元，但不同皮料（鳄鱼皮、鸵鸟皮）或颜色的手提包价格可升到几十万欧元。尽管如此，受尽宠爱的爱马仕手提包仍然供不应求，希望购买手提包的客户需进行排队，等待时间少则几月，多则一年，可见其炙手可热程度。

爱马仕丝巾和领带的知名度丝毫不低于凯莉包及柏金包。作为象征之一，从1937年推出的首款开始，爱马仕至今已设计并推出过1500种不同图案的丝巾。

爱马仕的首款香水由法国最著名的调香师之一埃德蒙·鲁德尼斯卡（Edmond Roudnitska）创造，这款1951年的爱马仕香水（Eau d’Hermès）也成为一大经典。爱马仕还推出珠宝、钟表、餐具等领域的产品。时至今日，爱马仕拥有5万多个不同的产品，每年还创新几百个新的产品。

2012年，爱马仕的销售额为35亿欧元，在全世界聘用10118名员工，共有323个店铺，其中包括205个直营店。爱马仕上市公司的市值和其手包售价一样高得惊人——2014年，爱马仕以239亿欧元（约合2000亿元人民币）市值超过了法国兴业银行（Société Générale），尽管其销售额仅相当于这家法国第二大银行的八分之一。

爱马仕是一家高度国际化的跨国企业，法国以外的收入占到了其销售额的84%。在成为国际集团的同时，爱马仕仍忠于其传统工艺的延续，企业理念的核心是优雅、尊重、耐心、低调，坚持保证产品质量及家族荣誉。

第一代创始人蒂埃里·爱马仕（Thierry Hermès）在1837年来到巴黎并创建了爱马仕，起初专门生产做工精细的马车配件。在荣获1867年世博会的大奖之后，简洁高雅的品质很快引起欧洲贵族的青睐。

图1：爱马仕家谱

1880年，蒂埃里·爱马仕的儿子埃米尔-查尔斯·爱马仕（Émile-Charles Hermès）将店铺搬到巴黎著名的福宝大道。19世纪末20世纪初的爱马仕为欧洲各地的达官显贵生产马鞍和马具，也开始生产皮制的背包、手袋等，帮助骑士收纳马具，极受喜爱。

埃米尔-查尔斯·爱马仕育有两子一女，阿道夫·爱马仕（Adolph Hermès）、埃米尔-莫里斯·爱马仕（Émile-Maurice Hermès）和艾琳·埃米莉·爱马仕（Aline- mile Hermès）。阿道夫慢慢远离其祖父创建的企业，埃米尔-莫里斯在1919年举债购回阿道夫手中的爱马仕股权。

20世纪初，汽车开始逐渐代替马车，预计到生活模式的改变，埃米尔-莫里斯依照“旅行”主题推出行李箱、手提包等皮具产品，但仍旧保留马具的生产。20世纪20年代，爱马仕推出了成衣、皮带腕表和皮手套等新产品，并举世首创将拉链应用于皮具之上。爱马仕的开拓性创新与多元化产品使其真正成为全方位的高级品牌。

日本三井家族有句名言“宁愿生女儿，因为这样就可以挑选好儿子”，而远在万里的法国巴黎，爱马仕家族第三代与之遥相辉映。埃米尔-莫里斯有三个女儿，他找到了三位好女婿——皮埃奇（Puech）、杜迈（Dumas）及盖朗（Guerrand）。自此，从第四代开始，爱马仕分为三个家族分支。20世纪30年代，埃米尔·莫里斯将爱马仕的CEO传给了女婿罗伯特·杜迈（Robert Dumas）。

爱马仕的创新在1940~1950年得以继续。1937年，生产了第一条女士丝巾；1949年，领带得以推出。三位女婿分工合作，罗伯特负责设计，爱马仕的丝巾与凯莉包均出于其手。让-勒内·盖朗（Jean-René Guerrand）负责开发领带及香水。

第五代让-路易斯·杜迈（Jean-Louis Dumas）在1978年接过领导位置，与其他第五代、第六代成员共同将爱马仕带入新的纪元。爱马仕从此开始其国际化之旅，在全球各地开张旗舰店，对准美国与亚洲市场，大力推广设计与企业的发展，企业的规模得以迅速扩大。

2006年，首位非家族成员帕特里克·托马斯（Patrick Thomas）开始担任CEO。帕特里克在ESCP商学院毕业后，踏入金融分析师职业，曾是全球第二大葡萄酒与烈酒生产集团保乐力加（Pernod Ricard）英国分公司的董事总经理。但他也曾在自己家族的饮料企业Pampryl担任过高管，因此深明爱马仕家族的长远目标及传承关键。

2012年，爱马仕宣布第六代家族成员，41岁的埃克塞尔·杜迈（Axel Dumas）将接管执行董事长（总经理）一职，帕特里克因此决定在正式交替之前就与埃克塞尔共同工作，协助继承人更快地熟悉新责任。

LVMH是诞生于1987年的世界级奢侈品集团，其始于三家著名家族企业酩悦、轩尼诗与路易·威登（Moёt, Hennessy, Louis Vuitton）的合并。LVMH集团继承了酩悦·轩尼诗（Moёt Hennessy）和路易·威登（Louis Vuitton）两大集团悠久的历史，覆盖了5个不同的行业领域：酒水、时装皮具、香水化妆品、珠宝钟表及零售，汇集了60多个传统及独特的世界知名品牌。

在香槟及烈酒领域，LVMH旗下的品牌有数百年的历史：酩悦香槟的起源可追溯至1743年；凯歌香槟（Veuve Clicquot Ponsardin）可追溯到1772年；轩尼诗白兰地（Hennessy）可追溯到1765年；约翰·约瑟夫·库克（Johann-Joseph Krug）于1843年创办了他的酒厂，而伊更堡（Yquem）和它的葡萄酒的起源则可以追溯到1593年；具有400多年历史的中国文君酒亦在2007年被LVMH收购。

在化妆品领域，集团旗下也拥有强大影响力的国际品牌。娇兰（Guerlain）的历史可以追溯到1829年，迪奥（Dior）可追溯到1947年，纪梵希（Givenchy）成立于1951年。时装和皮革制品领域里则有创立于1854年的路易·威登（LV）、芬迪（Fendi）、高田贤三（Kenzo）等知名品牌。

珠宝钟表领域里的代表是豪雅表（TAGHeuer）、宇舶表（Hublot）、尚美（Chaumet）、宝格丽（Bulgari）等品牌。LVMH还拥有法国化妆品连锁零售店丝芙兰（Sephora）、环球免税零售企业DFS和巴黎的乐蓬马歇百货公司（Le Bon Marché）等精品零售店。

LVMH集团旗下拥有60多个世界级奢侈品牌，遍布全球的LVMH拥有庞大且保持持续增长的销售网络，2013年在全球拥有3204间专卖店。2012年的营业额为281亿欧元，市值超过750亿欧元。

LVMH的董事长兼CEO伯纳德·阿尔诺（Bernard Arnault）出生于商业家庭，他的父亲Jean Leon Arnault 掌管建筑商Ferret-Savinel，主营业务是工业建筑。阿尔诺1971年获得巴黎综合理工大学（École Polytechnique）工程学位后进入家族企业。5年之后，阿尔诺成功说服父亲将公司的工业建筑和公共事务部门出售给罗斯柴尔德集团下属公司吉耶里，售价4000万法国法郎，并将主营业务转移至房地产。1979年，时年30岁的阿尔诺继承家业，接任总裁。

图2：阿尔诺家谱

1984年，36岁的伯纳德·阿尔诺（Bernard Arnault）在拉扎德银行（Lazard）资深合伙人Antoine Bernheim的鼎力支持下，击败众多强手，收购了长期亏损的纺织企业博萨克集团（Boussac）。醉翁之意不在酒，他看中的并非博萨克，而是该集团旗下以设计师迪奥为名的时装公司。阿尔诺随后出售了公司几乎全部资产，只保留迪奥品牌和乐蓬马歇百货公司。

阿尔诺从此开始走上大规模兼并百年家族品牌之路，成为当之无愧的奢侈品并购之王。阿尔诺本人也一度成为欧洲首富，以410亿美元净资产，成为仅次于墨西哥电信大亨卡洛斯·斯利姆（Carlos Slim）、比尔·盖茨、巴菲特的世界第四富豪（2011年福布斯全球富豪排行榜）。

1987年，阿尔诺通过拉扎德银行和里昂信贷银行的支持，将酩轩公司与路易威登成功合并，并控制了庞大的LVMH集团。阿尔诺通过此后一系列收购，使LVMH成为涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要细分行业的奢侈品巨头。通过屡试不爽的“挖掘品牌历史→勾勒品牌特质→寻找合适的设计师表达品牌基因→理顺销售渠道→营造市场形象”LV并购法则，使大量没落的百年品牌重新焕发出光彩。

但是，在多次并购中，阿尔诺发起一轮又一轮凶悍的商战，为了达到目的无所不用其极，其强硬的手腕、肆意的个性在法国商界备受争议，被称为金融界的马基雅维利（Machiavelli）。埃米尔·爱马仕的孙子贝特朗·皮埃什（Bertrand Puech）说阿尔诺就是“一只穿着开司米衫的狼”。

阿尔诺的一双子女已经开始崭露头角，年轻的安东尼和德尔菲娜都已经加入LVMH董事会，正式进入集团最高决策层。36岁的儿子安东尼·阿尔诺（Antoine Arnault）在欧洲工商管理学院（INSEAD）工商管理硕士毕业后，在路易威登香榭丽舍大街旗舰店当了3个月的销售助理，历经集团内部多个岗位的锻炼，目前负责执掌鞋业品牌伯尔鲁帝（Berluti）及著名羊绒品牌Loro Piana（截至2014年）。

38岁的女儿德尔菲娜·阿尔诺（Delphine Arnault）则在伦敦政经学院（LSE）毕业后，先是加入著名管理咨询公司麦肯锡，然后进入家族企业，从迪奥（Dior）巴黎分店的香水销售员开始做起，目前已经是迪奥第二把手，掌管品牌的日常管理（截至2014年）。

阿尔诺1989年为争夺LVMH所有权钩心斗角时，曾每天向当时12岁的安东尼叙述商战上发生的故事。取得LVMH后，阿诺特仍然坚持在每个周六上午带子女参观公司专卖店。安东尼回忆童年时说：“他经常告诫我们，如果想和他一起工作，就必须要比别人更加努力、在学校有更好的表现。”

阿尔若与第二任妻子钢琴家海伦·梅西耶（Hélène Mercier)于1991年结婚，育有三子：亚历山大(Alexander,21岁)、弗雷德里克（Frédéric,18岁)和让(Jean,15岁)，其中亚历山大已经明确表示了对加入公司的兴趣，阿尔若已经开始带他加入周六巡店的队伍。

2010年10月15日，法国巴黎，爱马仕门店。法国奢侈品集团路威酩轩（LVMH）日前称，该集团斥资14.5亿欧元购得家族控制的爱马仕（Hermès）小部分股权，但不会寻求收购爱马仕或影响其战略，

表2对比了爱马仕和LVMH两家公司。比较企业规模，以销售额计算，LVMH是爱马仕的8倍；以员工人数而言，LVMH是爱马仕的10倍。但是爱马仕的营业利润率是LVMH的1.5倍，而市值的差距远小于企业规模的差距，LVMH仅跑赢爱马仕2倍。用中国企业管理语境的话说，爱马仕是侧重做强，而LVMH是侧重做大。

表2：股权争夺战双方对比（截至2014年）

反差的原因是两个企业不同的增长战略、品牌战略、企业文化和家族特征。爱马仕是单品牌战略，采用有机增长方式，主要依靠创新产品、提升服务、客户增长等实现业务增长；而LVMH是多品牌战略，采用兼并收购方式，主要依靠并购、剥离、重组等方式获得业务增长。

企业经营背后折射出两个公司不同的哲学。爱马仕绝大部分手袋目前仍然采用手工缝制，而在阿尔诺的领导下，路易威登则彻底改变了法国的手工缝制的传统，转而被外包给新兴市场大规模流水线生产取代。从两家公司总部大门就能嗅到迥异的文化气息。这两家公司总部皆位于巴黎塞纳河右岸相距不到1英里，在LVMH位于蒙田大道(Avenue Montaigne）上的超现代办公楼内，一座自动扶梯将访客迅速地带到一处布满了各种灯光的大堂，那里的电视大屏幕上闪动播放着时装展的画面。路易威登的一位离职员工说：“当阿尔诺到来的时候，门卫会先警示前台，前台再致电高管秘书，秘书则告诉自己的老板，阿尔诺正在前来的路上。当他走进房间的时候，所有人都会起身恭迎。”

而在爱马仕的办公楼，访客首先要穿过始建于19世纪的大门，楼上则是一片拥挤的办公区。笔者2013年访问爱马仕总部恰逢装修，穿越百年前窄仄的楼梯才能抵达顶层会议室，其低调内敛着实让人印象深刻。

20世纪90年代初期，家族成员逐渐增多的爱马仕与其他历史悠久的家族一样，遇上不可避免的股权问题。如何在不影响到家族对企业控制权的同时，为部分家族成员提供退出通道？这成为摆在不少多代家族面前的新问题。

遇到家族成员变现股权压力的爱马仕选择了上市。上市圆满实现了部分家族成员的愿望，爱马仕家族截至2013年持有的股份市值高达150亿欧元，这意味着每名成年家族继承人平均拥有2亿欧元（约合16亿元人民币）的巨额财富。

1993年，爱马仕IPO上市，出售25%的股份给公众，为家族成员提供了退出通道。但是，家族企业上市意味着家族可能面临丧失控制权的潜在风险。而作为爱马仕今天的强劲对手——伯纳德·阿尔诺当年就是从路易威登家族手中成功夺取控制权，凭借48%的资本金支出比例控制LVMH64%的投票权。

前车之鉴，在上市之前，让-路易斯·杜迈为爱马仕创建了股份两合公司(société en commandite paractions)组织架构。爱马仕的股权因此分布于有限责任合伙人(Associés commanditaires)与无限责任合伙人(Associé commandité)之间。有限责任合伙人(公众股东)仅以其出资金额对公司债务负责，而无限责任合伙人则以其全部资产对负债承担无限责任。

爱马仕的唯一无限责任合伙人为埃米尔·爱马仕有限公司(Émile Hermès),有权任命或者解除公司执行董事长（总经理）的职务，决定公司战略方向，对所有重大财务事项（担保、抵押、贷款等）进行决策，并拥有一票否决权。只有爱马仕第三代埃米尔-莫里斯·爱马仕(Émile-Maurice Hermès)与朱莉·奥朗德(Julie Hollande)的后代才可以成为埃米尔·爱马仕的合伙人，直系后代的配偶也能成为合伙人，但仅能使用其收益权。

换言之，杜迈通过股份两合公司架构，将公司所有重大权力都集中于家族控制的无限合伙人埃米尔·爱马仕有限公司名下，从而使得家族成员保留了爱马仕的永久管理权和治理权。

杜迈搭建了家族城堡，也培养了忠诚可靠而能力超群的非家族职业经理人——帕特里克·托马斯(Patrick Thomas)。截至2010年底，爱马仕家族分支的各个控股公司，埃米尔·爱马仕有限公司的合伙人及其配偶、子女等70多名家族成员共持有爱马仕63%的股权及72%的投票权（表3、表7）。杜迈通过股份两合公司架构为爱马仕的管理权和治理权提供了完美的保护，但是百密一疏，他并没有给予——作为企业最根本“责、权、利”分配结构的股权——以有力的保护。

表3：2008年爱马仕主要股东持股比例

正如美国维权投资者盖伊·怀瑟-普拉特(Guy Wyser-Pratte)以中世纪城堡所做的暗喻：“现在爱马仕只缺一条环绕公司总部、内有鳄鱼出没的护城河。”市场流通股和散落在多位家族成员手中的股票就是爱马仕股权城堡防备薄弱的后门，为日后LVMH的巧取豪夺埋下了伏笔。

2010年秋天，爱马仕董事长、第五代家族族长贝特朗·皮埃奇接到阿尔诺的一通私人电话，后者称其持有爱马仕的股权。而数小时后的新闻发布会揭示，阿尔诺已经持有爱马仕14.2%的股份。让分散在法国乡间的爱马仕家族成员更为震惊的是，几天后的LVMH便将手中的股权提高到17%,之后迅速增加到21.4%，大约为流通股的三分之二。

为了让公司及市场监测上市公司的股权变动，防止恶意收购，法国法律要求任何投资超过企业股权一定界线的投资者必须通知该企业与法国金融市场监管局(AMF)。因此，持有超过5%爱马仕股权或投票权的投资者必须通知爱马仕及AMF。爱马仕将股本分成20份(表4)，持有超过10%股权的投资者必须向公司说明目标，超过33.33%股权的投资者则需对企业所有股份提出强制要约收购。

表4：爱马仕股权申报界限

在如此清晰的监管法律条框下，爱马仕的家族成员万万没有想到，LVMH竟然突然宣布持有自家企业17%的股份，一夜之间成为家族以外的最大股东。为此，爱马仕家族强烈谴责LVMH非法进入家族企业。

2012年7月，爱马仕向巴黎检察院递交诉状，控告LVMH通过“内幕交易”和“内外勾结”等非常规手段持有爱马仕股份，并存在操纵股价行为，要求对LVMH展开司法调查。而LVMH则在当天发表声明，该集团有关入股爱马仕的操作符合规范，并将提出反诉，指责爱马仕“敲诈、不实指控和不正当竞争”。

按照法国金融市场交易规定，一家股东在增持股份超过5%、10%、15%、20%、25%、33.33%、50%、66.66%、90%和95%等临界线时应通知被持股企业和金融市场监管机构（表4）。那么，LVMH究竟如何瞒天过海、神不知鬼不觉地迅速持有如此之多的爱马仕股权的呢？

表5：2008年LVMH与三家金融机构签订的股权掉期合约

事实上，LVMH收购爱马仕的计划早在2001年就已经开始……根据AMF的详细调查，LVMH通过两家子公司——注册在卢森堡的Hannibal和美国特拉华州的Altair,分别购入271428股与1495333股爱马仕股票，共为爱马仕4.9%的股权，正好处于临界5%之外，无须通知企业与监管当局。

从2008年第一季度开始，LVMH通过两家非直接控制，但与集团合并报表的子公司——Hannibal和注册在中国香港的Harmony Capital,与三家法国银行——兴业银行(Société Générale)、外贸银行(Natixis)和农业信贷银行(Crédit Agricole)签订多份股权掉期合约(Equity swap）。LVMH子公司承担爱马仕的股价变动风险，在合约的签订当时设定双方现金结算的义务。亦即，到结算日期当天，双方需要计算合约价格与结算价格之间的差价，如果爱马仕股票的结算价格高于掉期合约价格，溢价由LVMH子公司获得；如爱马仕股票贬值，则反向结算。

针对结算日期提供股权实物交付的股权掉期合约，法律要求必须申报。然而，对于指定为现金交付的股权掉期合约，合同双方可以不用申报，因合同到期时并无预计交付实际股权，无法假设投资者能够超越需要申报的法定股权界线。因此，LVMH并无公告义务。LVMH通过不同的子公司与不同的金融机构分别签订股权掉期合约，以至于没有任何一方参与者超过5%的股权申报界线（表3）。

大部分的爱马仕股票均是三家金融机构分别在市场上购入的流通股。值得一提的是，根据AMF调查结果，三家银行都是通过场外交易协议收购的爱马仕股票。法国外贸银行购入了部分第五代爱马仕家族成员尼古拉斯·皮艾什-爱马仕(Nicolas Puech-Hermès)委任出售的股权。法国兴业银行则通过Dilico Global Investment购入爱马仕股权，该投资公司同样代理出售尼古拉斯·皮艾什-爱马仕手中的股票。法国农业信贷银行则购入了一名杜迈家族分支家族成员手中的股票。

爱马仕上市及家族成员的股权出售给LVMH提供了可乘之机，也显示出当年爱马仕股权设计的缺陷，家族成员的分散持股直接导致了如今的困境。这两位爱马仕家族成员在出售股份之时亦应无法预料自己竟间接成为敌人的最大盟友，给整个家族带来了无法挽回的巨大风险。

撼动法国两大时尚巨头的惊人交易隐藏着知名投行的身影。2010年7月，罗斯柴尔德银行(Rothschild)曾研究过夺取爱马仕控制权的方案，对LVMH提出收购爱马仕18%~25%股权的方案，命名为“墨丘利”计划。2010年9月，LVMH委托拉扎德银行(Lazard)提供爱马仕股权掉期合约的平仓方案，名为“塞尚”(Cézenne)计划。

由于2008年至2011年间，爱马仕的股价从每股80欧元左右增值到260欧元，LVMH因此计划将现金交付的股权掉期合约改成股权实物交付。为避免巨额损失，三家金融机构欣然接受，而LVMH也顺利达成目标，在2010年10月公布自己持有爱马仕近17.1%的股权，并宣布预计在2012年末提升到22.6%（表6)。

表6：LVMH及其子公司持有爱马仕股权的状态

家族企业的传承与繁荣绝非易事，爱马仕今日的巨大成就建立在家族成员和高管员工世代辛勤刻苦的劳作上。股权结构为“骨”，家族价值观为“魂”，两者构成了爱马仕传承的基石，对于家族企业来说，必须“两手抓、两手都要硬”。

清华五道口全球家族企业课程班参访爱马仕集团

面对入侵者，爱马仕的家族成员同仇敌忾，在巴黎上诉法院裁决的支持下，于2011年12月紧急创建家族控股公司，构筑股权保卫战“防御工事”，集中了企业50.2%的股份（表7）。

表7：爱马仕股权申报界限

家族成员在汇集股权的同时达成协议，控股公司的股份如没能达到家族成员75%以上多数同意，不得向外出售。股份仅限于爱马仕家族继承人之间进行交易，控股公司合伙人在2031年之后才有权在一定条件下收购公司股份。这家控股公司对家族直接持有、不包含在控股公司里12.3%的股票享有优先认购权，无须向其他小股东提出公开收购要约。家族控股公司将由第六代成员朱莉·盖朗(Julie Guerrand)带领。

控股公司搭建完成后，爱马仕家族的72名成年成员向爱马仕员工发表署名公开信，将阿尔诺对爱马仕的投资定性为“恶意的”，并称爱马仕家族对成立锁定股权的托管机构感到“高兴”。

贝特朗·皮埃奇一句动人心弦的话概括了爱马仕士家族的独特价值观：“家族控股公司的成立进一步向怀疑我们的人证明——我们是一个团结的家族，共享同一种精神，那就是将我们从父母手中接过的独特珍宝传递给我们的后代。”这种强烈的家族价值观正是能够召集70多名家族成员共渡难关的核心关键，也是企业与家族传续的重要支柱。

表8：2012年爱马仕主要股东持股比例

从第一代成员开始，深深烙印在每代人身上的家族DNA塑造了爱马仕公司。爱马仕强大的家族价值观不但凝聚了70多位家族成员，而且进一步影响着全球1万多名员工、数以百万计的客户和数以亿计的社会大众，造就了独一无二的爱马仕：

这种企业文化参透到爱马仕的每一个细胞中，每一件产品都经过千锤百炼。爱马仕所有的员工均有强烈的自豪感，他们把这种热情和喜悦传达给客户。

爱马仕员工均有强烈的认同感。瑞士洛桑国际管理学院(IMD)全球家族企业中心主任乔基姆·施瓦茨(Joachim Schwass)教授曾经举过一个动人的细节：一位医生发现，在询问病人的职业时，其他病人会说他们是秘书、工程师等；但爱马仕的员工会说：“我是爱马仕人。”爱马仕的所有员工都非常团结，他们对质量的专注与富有创造性的活力是爱马仕家族精神的延展。

爱马仕家族价值观的世代愿景和工匠精神造就了家族与员工彼此的长期承诺。在爱马仕马鞍工作坊，笔者（高皓）与一位工匠攀谈起来，让人印象深刻的是，他已经在爱马仕做了20多年，而且他的爸爸和爷爷都是爱马仕的工匠。根据年报，三分之一的员工在爱马仕有10年以上的工作经验，这些经验丰富的员工是公司最为宝贵的资产和财富。

在IMD的施瓦茨教授《代代卓越——全球杰出家族企业的成长智慧》一书中，让-路易斯·杜迈总结道：“我们成功的秘诀在于将每份工作都做好——每个人都应为自己的全力以赴而感到骄傲。这种骄傲并不是傲慢，而是谦逊和热情。一想到子孙会收获你的劳作时，你就会更加骄傲。满足感的唯一标准是，如果有一天奇迹发生，爷爷回到了这个世界，他能够轻轻拍着子孙的后背并告诉他们：‘做得不错’。昨日的轮船已成往事，即使不是我们亲手建造，我们也要尽职维护。今天，每一位家族成员都是这艘轮船的掌舵手，都要对它的未来负责。”

笔者曾带领清华五道口全球家族课程班拜访爱马仕总部，期间给中国企业家留下最深印象的是，爱马仕家族族长、时年74岁的贝特朗·皮埃什（Bertrand Puech）所说的这样一句话：“爱马仕不是我从父母手中继承来的，而是从子女手中借来的。”这句朴素的话值得两代中国企业家仔细玩味。

如果下一代是从父母手中继承来的呢？那就意味着企业就是继承人的，做得好也可以，做得不好甚至破产也无所谓，反正是自己的嘛！我们看到太多富二代的负面新闻，豪车、炫富等，都是这种挥金如土、理所应当的心态。但假如是从子女手中借来的呢？那就意味着有借有还，终有一天要把企业还给自己的子女，而且还的时候要比从上一代接手时做得更好才可以——对得起先人，对得起后人。简简单单的一句话，却道尽了爱马仕家族177年六代人激情与梦想传承的精髓。

爱马仕对下一代的培养从儿童时代开始。爱马仕家族成员从小就培养出对企业最初的兴趣，在企业与亲人之间充分理解家族的历史、价值观与肩上的重任。第六代家族成员埃克塞尔·杜迈（Axel Dumas）从14岁就开始在爱马仕实习了。他说：“当年，我在爱马仕学习如何缝制。”第六代家族成员纪尧姆·德塞恩斯（Guillaume de Seynes）回忆道，“在我小的时候，我的父母教我谦逊、简约和朴素，他们告诉我要发展企业并传递给后代。当我仍是孩童时，我经常坐着大巴与员工一同去然镇（Gien）的狩猎博物馆，真令人振奋！”盖朗家族分支的帕斯卡尔·穆萨（Pascale Mussard）小时候住在埃米尔·爱马仕的旧公寓，也在圣诞节时去厂房帮忙叠丝巾。

也因这种家族自豪感，第六代成员朱莉·盖朗（Julie Guerrand）在得知LVMH收购爱马仕股份事件之后，毅然辞去长达12年之久在罗斯柴尔德银行（Rothschild&Cie）的工作，因为罗斯柴尔德银行曾为LVMH收购爱马仕策划“墨丘利”计划（见前文）。如今，朱莉·盖朗也加入了家族企业，成为家族控股公司H51的领导者。

从爱马仕的案例看出，家族企业的传承与繁荣绝非易事，爱马仕今日的巨大成就建立在家族成员和高管员工世代辛勤刻苦的劳作上。股权结构为“骨”，家族价值观为“魂”，两者构成了爱马仕传承的基石，对于家族企业来说，必须“两手抓、两手都要硬”。

股权是企业根本的“责、权、利”的分配结构，是家族传承的命脉。股权对于民营企业来讲尤为关键，因为对手可能在暗处藏器于身、待时而动。如果股权结构设计不当，可能会出现丧失控制权的风险，类似路易威登、古驰（Gucci）、太子奶等故事将不断上演，数十年甚至上百年打下的基业将无奈拱手他人。

家族企业是否一定要上市？爱马仕家族第六代一位成员曾对笔者之一（高皓）推心置腹，如果今天还能有机会重新选择一次，那么答案一定是“不”！因为爱马仕的现金流非常好，收入增长很快，无须通过股权或者债权融资进行扩张（事实上，爱马仕的负债多年来一直为零）；而正是由于1993年上市出售了股票，才为阿尔诺的突袭提供了可乘之机。关于爱马仕股价，与绝大多数上市公司股东希望股价节节攀升截然相反，他希望公司股价能够更低，这样的话家族就能回购更多的流通股，加强家族的控制权。

对于当年主要为家族成员变现股权的需求而作出的上市决定，爱马仕家族坦诚地表示后悔，其实完全可以采用其他的替代方式达到同样的目的。例如分红，事实上，近几年家族收到的公司分红每年都有1亿欧元以上。在是否上市这个问题上，爱马仕的案例值得中国企业家仔细思量，根据自身独特的战略定位和资源禀赋进行因地制宜的分析，而不是为了追求财富、地位、名声而盲目决策。

即使决定上市，也应注意股权、治理权或管理权失控的风险。股权设计的正面经验是，刘强东在京东设计了1股拥有20票投票权的A/B股双类股权结构，因此尽管在多次融资中自己持股比例稀释到24%，其掌握的投票权仍高达86%；只要其持股比例不低于4.8%，控制的投票权就不低于50%。治理权设计的反面教训是，黄光裕给董事会授予酌情增发、回购股份的巨大权力，包括供股、发行可转债、管理层股权激励以及回购已发股份等，当黄光裕身陷囹圄，董事会被陈晓和投资者控制后，治理权的失控导致了股权失控的风险。

尽管悔不如初，但是面对LVMH的威胁，爱马仕家族的回应十分出色，向全世界展示了家族的团结。经过股权重组，掌控超过半数股份的家族控股公司提供了较为完善的保护伞，但回顾惊心动魄的股权保卫战，如果没有强大的家族价值观与家族自豪感，分散在世界各地的72位爱马仕家族成员也无法能在这么短时间内凝聚起来。

正是基于两者价值观的不同，爱马仕家族警告说，如果爱马仕公司成为LVMH集团的一部分，那么追逐短期利润的无情压力将损害爱马仕品牌所引以为豪的工艺水平和家族传统，爱马仕将不再是原来的爱马仕。“LVMH和我们爱马仕毫无共同之处”，爱马仕第六代家族成员埃克塞尔·杜迈（Axel Dumas）轻蔑地说道。

价值观是一个家族最根本的假设系统，决定了什么事能做、什么事不能做。金钱只是权衡轻重的一个因素，还有更为重要的因素需要考虑。强大的价值观还能够把家族团结在一起——即使家族已经传承至六代，即使家族成员已经分散到全球各个角落。

欧美和海外华人家族“富不过三代”的失败案例，最致命的大多不是企业经营的问题，而在于缺乏共同的家族价值观，没有充满正能量的家族梦想。“魂”散掉了，剩下的只有赤裸裸的利益之争，最终导致手足相残、对簿公堂的悲剧。无论传承的是有形财富还是无形财富，中国民营企业都应该开始提炼自身价值观，并通过治理、教育、仪式等多种方式加以强化。

爱马仕177年的家族经营是对顶级质量和家族荣誉的坚持，是先人对后代的责任与承诺，也是每个爱马仕产品都能成为永久流传珍品的原因。

未来的竞争或许将在爱马仕家族第七代，与阿尔诺家族第三代之间展开。这是一场旷日持久的拉力赛，比的是两个家族下一代继承人的意志、能力、智慧和耐力，更是两个家族的价值观和文化。

根据既往的记录，“天才掠夺者”阿尔诺大概不会轻言放弃，正如他最信赖的首席顾问皮埃尔·哥德（Pierre Godé）所说：“LVMH愿意为拿下爱马仕等待100年，甚至200年。”

而爱马仕也将毫无疑问地继续秉承创始人的价值观，一如悠悠走过的177年。2013年，家族第六代、董事总经理纪尧姆·德塞恩斯在巴黎福宝大道总部对笔者说：“现在家族正在为2037年爱马仕公司成立200周年做战略规划及产品设计。”而2014年初，爱马仕已故族长让-路易斯·杜迈的外甥、43岁的埃克塞尔已经接任公司执行董事长（总经理）一职，他说：“与LVMH的对决将是属于我们这一代人的战斗。”

2031年对于爱马仕家族控股公司合伙人股权转让的限制即将失效，两大家族之间将会发生什么故事？或许我们可以与读者诸君约定，届时再做分析。